«Dans dix ans, Bentley vendra encore des voitures thermiques»

Lorsqu’il prend les commandes de Bentley en 2024, Frank-Steffen Walliser arrive avec un CV solidement ancré dans la performance. Passé par le sport automobile, père de la Porsche 918 Spyder puis responsable des 911 et 718, l’ingénieur allemand découvre à Crewe une marque qu’il juge alors plus sportive qu’il ne l’imaginait. Deux ans plus tard, il entend justement remettre cette facette au premier plan. La Supersports en a constitué le premier manifeste; le Torcal, première Bentley 100% électrique, en sera bientôt un autre. Mais Walliser a surtout profondément revu la trajectoire de la marque: fini l’objectif du tout électrique en 2030. Bentley fera cohabiter batteries, hybrides rechargeables et moteurs thermiques pendant encore longtemps. Il nous explique pourquoi.

Revue Automobile: Vous venez d’un univers très différent de Bentley, celui de Porsche, du sport automobile et de voitures comme les 911 GT3 ou 918 Spyder. Après deux ans à la tête de Bentley, qu’avez-vous découvert de cette marque que vous ne soupçonniez pas avant d’y entrer?

Frank-Steffen Walliser: Avant de prendre mes fonctions, je me suis demandé par quoi commencer. La réponse était assez simple: conduire les voitures. J’ai donc pris une Flying Spur et une Continental GT et je les ai essayées en Allemagne, notamment sur autoroute à très haute vitesse et dans toutes sortes de conditions. J’avais évidemment déjà conduit des Bentley auparavant au sein du groupe Volkswagen, mais jamais de manière aussi approfondie. Et, pour être tout à fait franc, j’ai été surpris par leur qualité. Appelez cela de l’arrogance ou de l’ignorance, mais je n’en avais pas réellement conscience. Je me suis dit: «Waouh, la base est vraiment excellente.»

Vous vous êtes ensuite plongé dans l’histoire de Bentley. Qu’en avez-vous retenu?

Que Bentley a surtout connu le succès lorsqu’elle mettait en avant sa dimension sportive. Je ne vais pas remonter jusqu’aux Bentley Boys, cela date d’un siècle et n’est plus forcément pertinent pour les voitures actuelles. Mais regardez les années 1980: pendant près de quarante ans, Bentley avait essentiellement été réduite à un badge apposé sur des Rolls-Royce. Puis sont arrivées la Mulsanne et surtout la Turbo R, avec davantage de performances et une orientation plus dynamique. Les Bentley ont alors commencé à mieux se vendre que leurs cousines.

Cela montre que l’essence de la marque repose sur la sportivité et le plaisir de conduite. Nous nous sommes donc dit: «Bentley doit être centrée sur le conducteur.» Les Bentley sont faites pour être conduites. Elles doivent offrir des performances et les qualités d’une grande GT, mais aussi permettre de rouler pendant des heures et d’en sortir en se sentant mieux qu’au moment où l’on y est entré.

Votre première décision a justement été de lancer la Supersports?

Oui, quelques jours seulement après mon arrivée. Nous nous sommes dit: «Construisons un prototype et allons-y.» Et je n’ai eu besoin de convaincre personne. Les ingénieurs savaient immédiatement ce qu’il était possible de faire. Nous avons travaillé sur le produit, le business case, les volumes et la production et sommes parvenus à développer la voiture en deux ans, ce qui est extrêmement rapide.

Les distributeurs ont immédiatement adhéré au projet, puis les clients aussi: huit semaines après sa présentation, nous avions reçu tous les dépôts. Cela confirme l’importance de la sportivité et du plaisir de conduite pour Bentley. Mais il ne s’agit pas de fabriquer une voiture de course radicale pour gagner quelques dixièmes sur un célèbre circuit allemand. Nous voulons renforcer la sportivité tout en conservant le confort et la facilité d’utilisation d’une Bentley au quotidien.

Bentley occupe justement une position particulière, entre les marques très sportives et celles davantage tournées vers le luxe.

Exactement. Une Bentley peut être très sportive tout en restant très luxueuse et confortable. C’est une position intéressante, qui permet de créer de l’émotion. Nous faisons d’ailleurs évoluer notre communication dans cette direction. La vidéo «Full Send», avec cette voiture un peu folle traversant notre usine, en est un exemple.

Nous voulons remettre davantage en avant la dimension sportive de Bentley et nous constatons que cela attire notamment un public plus jeune. Mais il ne s’agit surtout pas de remplacer nos clients actuels. Nous voulons simplement en attirer de nouveaux. Un tiers des acheteurs de la Supersports n’avaient d’ailleurs jamais possédé de Bentley auparavant. Certains viennent d’autres marques de voitures de sport et nous disent: «Je n’avais jamais envisagé Bentley, mais celle-ci est vraiment cool.»

La Supersports a également changé beaucoup de choses en interne. Développer une voiture en deux ans au lieu de trois ans et demi impose de faire évoluer les méthodes de travail, les processus de décision et même les mentalités. Et ce changement va se poursuivre, jusque dans notre système de production et l’identité visuelle de notre réseau.

Quelle autre grande décision avez-vous prise en arrivant chez Bentley?

Le plan Beyond100 prévoyait initialement que Bentley devienne entièrement électrique en 2030. Nous avons pratiquement immédiatement stoppé les développements allant dans ce sens. J’ai pris cette décision après quatre semaines: «Non, nous ne passerons pas entièrement à l’électrique.»

Il fallait adapter notre stratégie à la manière dont les différents marchés évoluent réellement. Je suis très heureux que le Torcal soit notre première voiture électrique, mais le Bentayga, la Flying Spur et la Continental continueront d’exister avec des motorisations hybrides rechargeables ou thermiques. Cela a probablement été ma décision la plus importante, car elle a eu des conséquences considérables sur notre planification, nos investissements et notre production.

L’industrie automobile a-t-elle voulu aller trop vite vers un avenir entièrement électrique?

Je le formulerais ainsi: l’industrie automobile a été poussée à avancer très rapidement vers l’électrification par des gens qui ne paieront pas la facture. Au bout du compte, celle-ci est payée par les clients et les consommateurs, et cela a contribué à faire augmenter les prix.

L’électrification n’est d’ailleurs pas la seule responsable. De nouvelles normes d’émissions, de cybersécurité ou de sécurité sont arrivées simultanément. Je ne suis pas opposé à ces mesures prises individuellement. Beaucoup contribuent réellement à améliorer la sécurité. Le problème est qu’elles se sont accumulées sur une période extrêmement courte.

Concernant l’électrification, la trajectoire était clairement trop rapide. Les hypothèses étaient trop optimistes et le comportement du marché a été mal évalué. On entend souvent que les nouvelles technologies se diffusent aujourd’hui beaucoup plus rapidement, mais cela concerne surtout le logiciel. Un nouveau service peut arriver très vite sur un téléphone parce que l’infrastructure existe déjà. Ce n’est pas le cas de la voiture électrique.

Les infrastructures prennent du temps à se développer. Il a fallu des décennies pour construire les réseaux de gaz, Internet, les lignes ferroviaires ou les autoroutes. Les infrastructures de recharge demanderont elles aussi beaucoup de temps. Et cela a été sous-estimé.

Pouvez-vous imaginer Bentley vendre encore des voitures équipées uniquement d’un moteur thermique dans dix ans?

Absolument. Cela fait partie de notre plan.

Elles ne représenteront certainement pas la majorité de nos ventes. Il s’agira plutôt de modèles spéciaux, car maintenir ce type de motorisation demandera de plus en plus d’efforts. Mais oui, nous continuerons à en produire. Il y aura toujours une demande.

Il faut aussi tenir compte des différences considérables entre les marchés. La Chine progresse rapidement dans l’électrification, mais contrairement à ce que l’on entend parfois, elle n’interdit pas le moteur thermique. Elle atteint environ 50% de véhicules à énergies nouvelles. L’Europe n’est finalement plus très éloignée de ce niveau lorsque l’on additionne électriques et hybrides rechargeables.

En revanche, les conditions diffèrent énormément. Le réseau de recharge chinois est beaucoup plus développé et le prix de l’électricité y est nettement inférieur. Nous constatons d’ailleurs que la hausse du prix des carburants favorise la demande de voitures électriques. Au bout du compte, les consommateurs regardent aussi les coûts. C’est évidemment moins déterminant pour un acheteur de Bentley, mais nous faisons partie du même marché.

Existe-t-il encore un véritable potentiel de développement pour le moteur thermique?

Oui. Dans mes précédentes fonctions, nous établissions des feuilles de route technologiques à cinq, dix, quinze ou vingt ans. Je me souviens d’une présentation consacrée à la conduite autonome: la feuille de route s’arrêtait après cinq ans, comme si, au-delà, tout devait être résolu.

Puis les ingénieurs chargés des moteurs thermiques sont arrivés. Eux avaient une feuille de route sur vingt ans! [Rires]

Il reste donc du potentiel. Les turbocompresseurs électriques en sont un exemple. Il existe encore de nombreuses possibilités de développement.

Venons-en au Torcal. Pourquoi avoir choisi un SUV pour la première Bentley 100% électrique plutôt qu’une carrosserie historiquement plus associée à la marque, comme une grande berline ou un coupé GT?

Concevoir une GT électrique est plus compliqué, notamment en raison de l’espace et du poids nécessaires à la batterie. Ces contraintes sont contre-productives lorsqu’on cherche à concevoir une voiture à vocation sportive.

Et puis les SUV représentent tout simplement le plus grand segment du marché. Plus le segment est important, plus vos chances de succès sont élevées. Le Torcal reste relativement compact pour un SUV Bentley – il mesure tout de même environ cinq mètres! [Rires] –, mais ses dimensions fonctionnent aussi bien en Europe qu’en Chine, aux États-Unis ou au Moyen-Orient.

La silhouette d’un SUV permet également de mieux intégrer la batterie. Les occupants sont de toute façon installés plus haut, si bien que sa présence se fait moins sentir et que la position de conduite reste naturelle. C’était probablement la meilleure manière pour Bentley d’entrer dans l’univers de l’électrique.

À plus long terme, Bentley aura-t-elle besoin d’une plateforme électrique spécifique pour développer une berline ou une GT?

Oui, car les plateformes existantes sont trop petites pour Bentley. Il nous faudrait une architecture plus grande, plus large et plus longue, avec une batterie également plus importante. Mais cela fait partie de notre apprentissage de l’électrification.

Les SUV sont aujourd’hui largement acceptés en version électrique. C’est beaucoup moins le cas des voitures à deux portes. Il faudra quelques modèles pour briser la glace. Si l’on parvient à proposer une voiture électrique relativement légère et compacte, cela pourrait fonctionner. J’en ai d’ailleurs une en tête, mais… vous verrez.

Pour les berlines, la situation est différente. Leur clientèle est probablement la plus conservatrice. Elle veut une berline et recherche un certain statut. Je pense donc que ce sera probablement le dernier segment à passer à l’électrique.

Avec le Torcal, Bentley semble partager de nombreux composants avec les autres marques du groupe Volkswagen. Les synergies sont-elles plus importantes qu’auparavant?

Non. Bentley utilise depuis longtemps certains composants de base du groupe. Mais nous avons une règle très claire: tout ce que le client voit ou touche doit être spécifiquement Bentley.

Nous pouvons par exemple partager le circuit imprimé d’un panneau de commande, mais pas reprendre directement l'élément visible. Nous partageons également les logiciels, dont le développement coûte extrêmement cher, ainsi que l’architecture électronique, les batteries et certaines technologies liées aux chaînes de traction. Produire ces composants à grande échelle permet d’améliorer leur fiabilité et de réduire les coûts.

Nous ajoutons ensuite tout ce qui est propre à Bentley. Ce n’est donc pas un changement de stratégie, nous travaillons ainsi depuis de nombreuses années.

La part de composants partagés n’est donc pas plus importante avec une Bentley électrique?

Pas volontairement. Les composants électriques sont simplement plus coûteux et représentent donc mécaniquement une part plus importante de la valeur totale de la voiture. Mais ce n’est pas le résultat d’une stratégie visant à accroître les synergies.

Et surtout, le client ne le voit pas. Tout ce qu’il voit est Bentley.

Dans le luxe, il faut préserver l’exclusivité tout en vendant suffisamment de voitures pour rester rentable. Où se situe le bon équilibre pour Bentley?

Il existe une formule assez classique: nous essayons de vendre une voiture de moins que ce que la demande pourrait absorber. Réussir à atteindre exactement ce point est évidemment assez difficile.

Le potentiel de Bentley reste pour moi dans une fourchette à cinq chiffres. Lorsque vous tombez à quatre chiffres, la rentabilité devient plus compliquée, votre flexibilité diminue et il faut également assurer la bonne santé du réseau et de nos distributeurs.

Mais nous n’irons jamais chercher de très gros volumes. Nous ne viserions par exemple jamais 25'000 voitures par an, car cela nous obligerait probablement à introduire un modèle moins cher simplement pour générer du volume. Et ce n’est pas la place de Bentley.

Nous voulons rester au sommet du marché.