Une voie électrique pavée par la Taycan

MONTÉE EN PUISSANCE L’électrifi cation met les constructeurs et équipementiers face à un défi . Un défi que Porsche relève avec assurance.

L’électrification galopante de l’automobile engendre des bouleversements en cascade. Pas seulement pour les constructeurs, qui doivent revoir de but en blanc leur façon de produire des automobiles: les défi s à relever par les équipementiers sont également drastiques (lire l’interview). Il faut maintenant en partie «réinventer» tout ce qui, depuis un siècle, a fonctionné et fait école. Prenons l’exemple de la Taycan. Pour la première Porsche électrique, qui célébrera sa première mondiale à Berlin le 4 septembre et sera commercialisée d’ici à la fi n de l’année, la marque a recruté 1500 collaborateurs pour revoir l’usine de Zuffenhausen. Ils ont été 32 000 à briguer les emplois! Beaucoup d’entre eux ont été invités à un examen de présélection; les candidats ont su immédiatement après le test s’ils avaient été retenus. Finis donc les «Merci, nous vous écrirons». Parmi les nouveaux collaborateurs, on trouve environ cent anciens employés de VW, affectés jusque-là à la fabrication de la Passat à Emden. La raison est que VW y supprime des emplois. «Ce fut un laborieux travail de préparation. Il s’agit toutefois d’un préalable nécessaire pour effectuer le processus de recrutement de façon standardisée et efficace, dans le but de trouver les bons candidats», dit Andreas Haffner, membre du Directoire de Porsche en charge du personnel et des affaires sociales.

45 plans de qualifi cation
Un processus de standardisation a aussi été appliqué à la formation initiale pour les nouveaux employés, en vue de leurs affectations. Tous ont suivi une formation spécialisée de quatre semaines à six mois en vue de la fabrication de la Taycan. Ces cours ont été adaptés aux exigences de leur future fonction. 45 plans ont été conçus pour générer les compétences nécessaires des groupes qui œuveront sur la luxueuse limousine. Porsche a veillé à mélanger, au sein de chaque équipe, des spécialistes du moteur à combustion et des nouveaux éléments. Ceci signifie aussi que des places se sont libérées sur la ligne d’assemblage des coupés et qui ont été repourvues par de nouveaux collaborateurs. Per-sonne n’a été contraint de travailler sur la Taycan. «Nous avons pu affecter tous ces postes à des volontaires», dit Haffner. Pour toutes ces raisons, la Taycan est le projet le plus exigeant jamais mis sur pied par Porsche. Outre de nouveaux emplois, il a aussi fallu édifi er une nouvelle usine à Zuffenhausen, à l’intérieur de celle existante; une usine dans l’usine. Investissement: environ un milliard d’euros.

De nouveaux processus
Comme le précise Albrecht Reimold, membre du Directoire pour la production et la logistique: «Avec l’électromobilité, les processus et les activités changent.» Il ne faut pas croire qu’il suffi t de remplacer le réservoir d’essence par une batterie ou d’installer un moteur électrique à la place du moteur thermique pour passer d’un monde à l’autre. Et, bien sûr, c’est une autre paire de manche que d’installer un moteur électrique avec sa batterie ou un propulseur thermique accompagné de sa ligne d’échappement.
Ce qui saute aux yeux, sur la Taycan, ce sont les gros câbles orange qui traversent l’auto; ils véhiculent un courant de 800 volts. On ne manipule pas ces câbles comme ça, Porsche a aussi mis sur place une formation spéciale ad hoc. Même les ouvriers affectés à la fabrication des carrosseries, de la peinture ou du montage doivent suivre une formation d’une semaine. Soit autant que pour les spécialistes de la technique de vissage, des robots ou de l’électronique. «Avec la Taycan, nous réinventons notre usine mère. Nous intégrons un mode de fabrication nouveau, fait de processus réinventés, au sein d’une usine qui continue de tourner à plein régime», dit Reimold. En effet, la Taycan est assemblée sur la Flexi-Line, très différente d’une chaîne de montage classique; des systèmes de transport sans conducteur se déplacent de station en station, en toute autonomie. «Sans montage à la chaîne rigide, nous pouvons non seulement économiser de l’argent, mais aussi modifier à tout moment la fabrication en fonction des désirs particuliers de clients, par exemple», soutient Albrecht Reimold. Lors de certaines étapes de la fabrication, les carrosseries sont accrochées en cercle au plafond; les employés ont la possibilité de les faire tourner ou intervenir sur leur hauteur. Ils peuvent ainsi travailler au niveau des soubassements debout, sans avoir à contorsionner pour y accéder.

1500 collaborateurs ont été engagés par Porsche pour la fabrication de la Taycan.

Postes créés
Dans le cas de Porsche, l’électrification ne va pas de pair avec les suppressions d’emplois, contraire-ment à ce que l’on pourrait croire. En 2019, les effectifs ont été majorés de 5%, à 33 839 collaborateurs sur l’ensemble de la planète. Andreas Haffner s’attend même à ce que les effectifs continuent d’augmenter au cours des prochaines années. Il ajoute, toutefois, «pas au rythme actuel», les nouveaux engagements finiront par ralentir. Pour Porsche, l’électromobilité est donc en chiffres absolus un générateur d’emplois. Un moteur que l’on pourrait faire tourner à haut régime, ce qui serait en phase avec le caractère des produits de la marque.
Plus de 30 000 acheteurs potentiels de Taycan se sont déjà manifestés et ont versé un acompte de 2500 euros pour réserver leur exemplaire de la e-limousine. Selon la marque, les acheteurs pro-viennent pour un tiers de Chine, des Etats-Unis et d’Europe. La Norvège et d’autres pays scandinaves font aussi preuve d’un intérêt particulièrement fort. «Cela a vraiment été une surprise pour nous», re-connaît Reimold, la Scandinavie n’étant pas vrai-ment un pays acquis à Porsche. Ces premiers signaux du marché ont poussé Zuffenhausen à re-voir sa production à la hausse: des 20 000 Taycan initialement prévues par an, Porsche espère désormais arriver à 40 000 unités écoulées chaque année.

«On ne peut pas juste fermer des usines»

Matthias Zink
Matthias Zink est chargé de la mutation vers l’e-mobilité chez Schaeffler.

80% des pièces de la Taycan proviennent de fournisseurs qui opèrent, eux aussi, dans un environnement très concurrentiel. Matthias Zink, manager chez Schaeffler, a été promu en janvier 2017 responsable du département des boîtes de vitesse, re-cherche & développement pour l’Automotive OEM, avant d’assumer aussi le secteur e-mobilité. En janvier 2019, il a repris la responsabilité du dé-partement «systèmes de motorisations et de châssis» et le Global Key Account Management. Comme le dit Zink, «si l’activité moteur à combustion disparaît, la réaction ne peut se limiter à licencier le personnel et fermer l’entreprise.

Revue Automobile: Matthias Zink, vous avez des collaborateurs qui sont depuis 30 ans des spécialistes du moteur à combustion. Maintenant, ils doivent faire face à un changement gigantesque avec l’e-mobilité. Comment com-posez-vous avec cela?
Matthias Zink: C’est la question cruciale. Il y a trois ans, au sein du directoire, nous nous sommes dit que nous devions aborder la question de front. Nous avions estimé qu’en 2030 environ, on verrait circuler 30% de moteurs à combustion, 40% d’hybrides et 30% de voitures tout-électriques. C’était alors un scénario très agressif. Aujourd’hui, il n’est plus aussi irréaliste. Pour nous, c’est de ce présupposé que découlent les décisions stratégiques pour les plans à venir.

Qu’est-ce que cela signifie pour Schaeffler?
Nous estimons que la division Moteur à combustion verra diminuer son chiffre d’affaires d’un tiers, soit 3 milliards d’euros, d’ici 2030. Pour nos managers, c’est un challenge. Nous leur demandons: «Qu’allez-vous faire?» La réponse ne peut pas être: «Elaguer 30% du personnel et fermer 30% des usines.»

Alors, quelle est la solution?
La division Moteur à combustion se chargera d’autre chose, de la technique de piles à combustible ou du stockage, par exemple. Ils peuvent for-mer des tôles, emboutir ou enduire; les usines, pour cela, existent. Nous nous efforçons d’utiliser le capital humain pour engranger des connaissances.

Une mutation sous forme de défi ?
Nous vivons actuellement une phase de mutation: l’entreprise mécanique devient une entreprise mécatronique et électrique. Nous voulons effectuer cette mutation nous-mêmes. Nous voulons fabriquer à l’avenir des moteurs électriques, ce qui au-rait été inimaginable il y a cinq ans encore.

Comment va s’effectuer cette transition?
A la Schaeffler Academy, nous avons établi des pro-grammes de requalification pour transformer nos mécaniciens en mécatroniciens. On peut enseigner aux gens la mécatronique.

Vous ne pouvez pas réaliser cette transition seuls, non?
C’est pour cette raison que nous achetons des sociétés comme X-Tronic, spécialisée dans l’électro-nique. Nous nous intéressons aussi à d’autres firmes fabriquant des machines spécialisées dans le bobinage de moteurs électriques. Nous acquérons des connaissances que nous ne possédons pas encore.

La compétition automobile, dont la formule E, est-elle utile à Schaeffler dans ce contexte?
Sans aucun doute. Notre entreprise pèse 90 000 personnes, nous ne sommes par conséquent pas toujours les plus réactifs. En course automobile, il faut savoir faire preuve de flexibilité, d’innovation, de pragmatisme et avoir le goût du risque. Le prix, parfois, est une nuit de travail. Ce sont ces aspects que nous nous efforçons de transférer.

Les collaborateurs jouent-ils le jeu?
Là aussi, la course automobile est très utile. Les murs de nos bureaux sont pleins de photos, posters ou écharpes de la formule E ou du DTM; c’est une motivation pour nos collaborateurs. A Berlin, nous avons reçu 400 invitations pour nos collaborateurs; plus de 7000 ont demandé à en avoir une!

Le transfert entre la formule E et la route est-il plus élevé qu’avec les moteurs à combustion?
Oui, là, le transfert de technologie est très intense. En formule E, on court avec des moteurs à hautes performances, utilisant des aimants que l’on ne re-trouvera jamais en série. En revanche, nous pour-rions reprendre le système de refroidissement et travailler avec des aimants moins chers. Encombre-ment, étagement de la boîte de vitesse, brake-by-wire, cartographie du moteur électrique: les transferts vers la série sont nombreux.

Le transfert affecte-t-il aussi l’infrastructure de recharge, par exemple?
Oui. On mène actuellement des discussions pour rendre un arrêt aux stands obligatoire lors des courses de formule E, afin de montrer les progrès en matière de recharge rapide tangibles au public.

L’e-mobilité est-elle un passage obligatoire vers l’hydrogène, qui finira par s’imposer?
Les batteries permettront de couvrir des trajets de 100 à 200 km sans problème. Nous nous contenterons toutefois pas de développer la seule batterie, nous devons travailler d’arrache-pied sur l’hydrogène et les carburants synthétiques. Ce serait une erreur de croire que l’avenir appartient exclusive-ment aux véhicules tout électriques à batterie. Ce ne sera jamais le cas.

L’hydrogène arrivera-t-il en premier dans le domaine du transport?
Les discussions au sujet de l’hydrogène vont s’accélérer, d’autant plus que les véhicules utilitaires sont aussi soumis à des normes sévères en matière de pollution. L’aviation est également dans le collimateur. Airbus planche uniquement sur des carburants synthétiques, qui est la seule alternative pour eux. C’est ce genre d’éléments qui rendent les discussions plus objectives.

Comment va se développer l’e-mobilité dans trois ans, cinq ans ou dix ans?
Autre question cruciale. Tout dépend du client final. Moi aussi, en tant qu’amoureux de mécanique, j’étais sceptique au début. Je pense aujourd’hui que les voitures électriques sont vraiment bonnes. Pour la diffusion à large échelle, il faut résoudre la question du prix et du développement de l’infrastructure de recharge. Si tout se passe comme prévu, nous croyons encore au scénario annoncé des 30-
40-30% d’ici à 2030.

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